KRİZ ZAMANLARINDA NE YAPMA(MA)LI?

“Krizler bir kuruluşun yaşamında dönüm noktası olabilir. Bir şirket, tıpkı bir sinema ya da tiyatro yıldızı gibi, sözcükleri ve eylemleri ile berbat bir durumun üstesinden gelebilir ya da göz alıcı bir biçimde yok olabilir. Hatta bir kriz esnasındaki eylemleriniz ve iletişiminiz, yanlış yaptığınızı kabul etmenizi gerektirebilir.”

Belinda Liversedge, British Safety Council

Krizler ‘batmak ya da çıkmak’ durumudur, pek çok firma krizlere verdikleri tepkilere bağlı olarak var olmaya devam etmiş ya da yok olmuştur.

Geriye dönüp bakıldığında şirketlerin güvenlik ya da çevreyle ilgili krizler karşısında medya ve iletişim açısından durumu ne kadar yetersiz bir şekilde ele aldıklarını görmek mümkündür. Ayrıca bu hikayeleri okumak son derece öğreticidir de. Ancak bir olay ya da trajedi ortaya çıktığında, sizin şirketinizin de başına gelmiş olabilir, göreviniz ne olursa olsun, olanların tam ortasında kalırsınız ki, bu durum can sıkıcı, stresli ve korkutucu olabilir. Bir kriz ortaya çıktığında bu durumdan başarılı bir şekilde çıkmak için şirketin yalnızca X,Y ve Z olaylarında ne yapacağını daha önceden düşünmesi değil, krizden büyüyerek çıkma kelimesinin ne anlama geldiğini de göz önünde bulundurması gerekir. Aynı zamanda, birazdan bahsedeceğimiz gibi, sadece “işler-güçler nasıl yapılır” türü basit bir kılavuzu takip etmektense, krizin sonrasında durumun nasıl ele alınacağına ve nasıl iletişim kurulacağına ilişkin ilkeleri düşünmek çok daha iyi olacaktır.

Krizi tanımlamak

Michael Regester ve Judy Larkin’in, Risk Issues and Crisis Management in Public Relations [Halkla İlişkiler’de Risk Konuları ve Kriz Yönetimi] başlıklı kitaplarında yazdıkları gibi “Krizler de ortalıkta dolaşan soğuk algınlıkları kadar farklı çeşitlerde ortaya çıkarlar.” Ancak yazarlar uçak düştüğünde ürünlerin kontamine olması veya can kaybı ya da yaralanma durumlarının her birini kriz olarak sıralasa da, bizim meselenin daha ötesine bakmamız gerekiyor. Bir medya eğitim şirketi olan Positive Impact yöneticilerinden Jonathan Boddy şöyle diyor: “Kriz nedir, ne değildir? Krizler tıpkı güzellik gibi daha çok bakan kişinin gözünden nasıl göründüğüne bağlıdır ve bir meseleyle karşı karşıya kalan bir kuruluşun bu meselenin kriz olup olmadığına karar vermesi, kendi becerileri dahilinde olmayabilir. Kamuoyunun görüşü de son derece önemlidir”.

Bir şirket, kamunun öfkesinin ya da kafa karışıklığının derecesini yanlış değerlendirdiğinde, kendini itibarı açısından da felakete yol açan bir duruma sokmuş olabilir. 1999’da 31 kişinin ölümüne yol açan Paddington tren kazası olduğunda, şirketin basın sözcüsü tren yolculuğuyla ilgili olarak ortaya çıkan ulusal ‘histeri’yi eleştirmek üzere Radyo 4’te yayına çıktı. İstatiksel olarak diğer ulaşım araçlarının, örneğin arabaların karıştığı kazalara göre tren kazalarının daha az olduğu konusunda haklı olmasına karşın, nedense kamuoyunca duyarsız biri gibi algılandı. Şirket, iki yıl sonra hissedarlarının ve yolcularının güvenini tamamıyla kaybetmesi sonucu iflasını ilan etti.

Bir kriz durumunda karar vermek

Bu nedenle kriz tanık olunan ve yorumlanan bir durumdur, ancak şirketler bir krize neyin yol açtığı ya da neyin şiddetlendirdiği konusunda bütünüyle çaresiz değildir. İşletme alanında çalışan bir akademisyen olan Ian Mitroff, “We’re so big nothing can happen to us” (Biz çok büyüğüz, bize hiçbir şey olmaz) isimli kitabında krize açık şirketleri Shakespeare trajedilerine yakışacak sözcüklerle tanımlıyor: Bu şirketler ya ahlakî değerlerin üzerinde tepinecek ve kârlarını insanların güvenliğinden daha öncelikli görecek kadar ‘yıkıcı’dır. Ya da değişimin gerekli olduğunu kavrayan ancak değişimi gerçekleştirecek becerileri eksik olan ‘trajik’ şirketlerdir. Jonathan bu sözlere şunu ekliyor: “Kriz, Yunanca kökenli bir kelimedir, ‘karar’ anlamına gelir. Krizle karşı karşıya kalındığında yapılması gerekenin kararlar vermek olduğu düşünüldüğünde kelimenin anlamının ne kadar uygun olduğu görülebilir. Hiçbir şey yapmamak nadiren bir seçenek olarak ortaya çıkar ki, pek çok durumda etkin bir karar, cevap ve çözümü de beraberinde getirecektir.”

Önce insanlar

Bu da bizi kriz yönetimindeki en temel ilkeye, yani herhangi bir eylemin ya da kararın insanları ön planda tutması gerekliliğine getiriyor. Bir sağlık ya da güvenlik uzmanına bu ilke âşikâr gelse bile, şirkette temel olarak şirket imajının zarar görmesinden endişelenenler, hattâ korkanlar, herhangi bir baskı ile karşılaştıkları zaman insana öncelik vermenin önemi ne kadar vurgulansa da bu üst anlatınının yanında şirketler kendilerini de düşünür. Bu ilkeye nasıl uygun davranıldığına ilişkin bir örnek, Risk Issues and Crisis Management kitabında yer verilen Johnson & Johnson ile ilgili vaka çalışmasıdır. Belirli bir üretim partisinde siyanür katıldığı anlaşılan ‘parasetemol’ ürünü için şirket piyasa payını geri kazanmayı başarmıştır. Bu başarısını, yalnızca etkilenen bölgedekileri değil, ürünün dağıtıma çıkan bütün şişelerini acilen geri toplamasına borçludur.

Sonuçta bu eylemin geniş yankı bulması iyi düşünülmüş bir Halkla İlişkiler stratejisinden çok aslında rastlantısal bir durumdu. Yazarlar buna ilişkin şöyle diyor: “İronik bir şekilde, şirkette kriz planına benzer sayılabilecek tek şey, şirketin öncelikli kaygısının kamu sağlığı olması gerektiğine ilişkin inançlarıydı. Ancak şirket kendi imajını kurtarmaya çalışırken, önce insan imajı pekişti ve dezavantaj reklama ve güvene dönüşerek olumlu bir pekiştireç oluverdi.” Jonathan da bunu “Güvenlik her şeyden önce gelmelidir, sağlık ve güvenlik uzmanı her zaman güvenliğe öncelik vermelidir. Bunu böyle yapanlar ayakta kalır. Şayet tam tersinin olduğunu düşünürsek, ne tür bir şirket kendi çıkarlarını kendi elemanlarının, genel olarak kamunun ya da çevreninkilerden önceye alır? Böyle bir şey yapacak herhangi bir şirket başarısız olmaya mahkumdur.” şeklinde özetlemektedir.

Nitekim bu rastlantısal ve ters orantılı başarı, güven ilişkisi ile reklam dünyası arasında yeni bir bağ kurdu, ve sonuç olarak hemen hemen her yıl tanık olduğumuz şekliyle dev otomobil şirketlerinin araçlarını geri çağırma furyasına neden oldu. Bu şekilde bu dev otomobil şirketlerinin hem servis ve bakım üniteleri canlandırılıyor, hem reklam güven üzerine kurgulanıyor, hem de yedek parça piyasası hareketlendirebilmiş oluyordu. Ötelenince veya sumen altına sürülünce şirket için krize neden olabilecek bu durum, fırsata ve reklama dönüştürülerek böylece bir güven enstrümanı haline getirilebilmiş oluyordu.

Dürüst iletişim

Bir sonraki temel ilke, olayın akabinde basına göndereceğiniz açıklama metninde dürüst ve müşfik olmaktır. Londra’da tam da sağlık ve güvenlik uzmanı Michael Anderson bir inşaat alanında saha denetimi yaparken bir işçi iskeleden düşüp ölmüştü. Anderson’ın aktardığına göre inşaattaki proje yöneticisi durumla baş edemeyerek ‘bir sürü saçma sapan sözler söyleyip ruhsal çöküntü yaşadığında’, kriz yönetimini kendisi idare etmek zorunda kalmıştı.  Hem tanık ifadelerini almış hem de insanlara moral vermişti.

Şirketin kriz yönetimi planında yeri olmayan bir aktör olmasına ve tesadüfen dahil olmasına rağmen olayın nasıl geliştiğini ve firmanın açıklamalarında nasıl savunmaya geçtiğini gördü: “Şirketin açıklaması kendilerinin sorumlu olmadığı, bu kişinin firmaya zarar vermek için söylenenlerin dışına çıkarak hareket ettiği şeklindeydi. Bu açıklamanın sorumsuzluk olduğunu düşünmedim, ancak bunda sadece, dürüstlükten eser yoktu.” (Aslına bakılırsa, resmi soruşturma raporuna göre, işçi o dönemde çok ciddi ruh sağlığı sorunlarıyla uğraşıyordu).

Michael’a göre bir krizin daha başlangıcında yapılan basın açıklamalarında temel unsur dürüstlüktür: “Bu da bir soruşturma yürüttüğünüzü söylemektir, yani temelinde ‘şu anda ne olduğuna dair hiçbir fikrim yok, ama araştırıp bulacağım ve sizlerle paylaşacağım’ demektir, yani özetle içten olmaktır. Çünkü insanların içtenliği çok kolay ve hızlı bir şekilde algıladıklarını düşünüyorum.”

Regester ve Larkin de aynı şekilde üzgün olduğunuzu geç kalmadan göstermenizi tavsiye ediyorlar: “Üzüntüyü belli etmek şirketin sorumlu olduğu anlamına gelmez. Söylenmesi gereken ‘Bu olanlardan dolayı son derece üzgünüz, olayın nedenini ortaya çıkarana kadar, kaldırıp altına bakmadık taş bırakmayacağız’ demek ya da benzer şekilde etkisi olacak cümleler kurmaktır.”

Olayın ilk baştaki şokunun ardından, kamuya ve olaydan etkilenenlere yeniden güven verecek ve umursadığınızı gösterecek olan şey ise eylemlerinizdir. Regester’ın kitabında 1989’daki tarihteki en büyük sızıntılardan olan Exxon Valdez petrol sızıntısıyla ilgili vaka çalışmasında bir halkla ilişkiler felaketinin hikâyesi şöye anlatılır: Olaydan bir hafta sonra bile şirketin başkanı hala ‘yorum yok’ demeye devam ediyor ve petrolü temizlemek üzere tasarlanmış bir geminin işe koyulmasındansa limanda öylece yatmasına izin vermek de dahil olmak üzere hiçbir eylemde bulunmuyordu. Sonuçta firmanın hisseleri tepetaklak çakıldı.

Daha yakın zamanda, 2010 yılında yabancı petrol devi BP’nin Yönetim Kurulu Başkanı Tony Hayward şirketinin neden olduğu tarihin en büyük petrol sızıntısı sonrasında Meksika Körfezinde oluşan tahribatın kendisini zor duruma sokmasından dolayı keyfinin ne kadar kaçtığını yeniden dile getirdi.  11 işçinin yaşamını yitirdiği 2010 Nisan ayında petrol kuyusu açma çalışmaları sırasında gerçekleşen patlamadan sonra yaptığı yorumda da “hayatımı(!) geri istiyorum” demişti. Ayrıca, sorunun doruk noktasına ulaştığı bir süreçte bir günlük izin alıp yelkenlisiyle denize açıldığı biliniyor –insanları umursadığını ve onlara destek verdiğini gösterecek güçlü bir mesaj olduğunu söylemek mümkün değil elbette.– Vahim bir hata! Jonathan’a göre: “Bir olay esnasında meseleyle ilgilendiğinizi dış dünyaya söyleyemez ya da söylemezseniz, olaya dışarıdan bakanlar açısından hala krizin içindesiniz demektir.”

İletişimde güvenliğin rolü

Bir kriz esnasında yardım etmek için yapılan her şeyi anlatmak ya da medyadaki her anlatıya cevap vermek elbette ki, hem mümkün değildir hem de istenen bir şey değildir. Ancak mesele ileriyi düşünerek hareket etmek ve öncelikleri belirlemektir; yani hikâye kendiliğinden ortalığa dökülmeden önce tepki göstermeye karar vermektir.

Bu noktada operasyon ve iletişim ekiplerinin birlikte çalışma becerileri çok önemlidir, ‘meseleye hakim’ operasyonel tepki ekibinin iletişim ekiplerini krizin gelişimi ve riskleri nasıl en aza indirdikleri konusunda sürekli güncellemesi gerekir. Jonathan bu konuda “olay ve kriz yönetimlerinde en zorlayıcı durumlardan biri, operasyonel tepkiyle ilgilenen ve en çok baskı altında olanların, iletişim ekibini bilgilendirmeye devam edecek zamanı kendilerine yaratmalarıdır. Çünkü bu tür bir diyalog zaman ve gayret ister, ancak itibar, şeffaflık ve kamuoyunu aydınlatma yönetiminin en önemli bileşenlerinden biridir.” diyor.

Michael, bir kriz durumunda güvenlik uzmanı olarak kendi görevinin, şirketin basın sözcüsü medyanın önüne çıktığı zaman ihtiyaç duyacağı enformasyonu ve güveni temin etmek olduğunu belirtiyor. Ona göre, “Doğru iletişim, konuşma yeteneğine sahip olmanın ‘ötesinde’ bir beceri gerektirir. Bu da paylaştığınız enformasyonun ve bu enformasyonun amacının ne olduğunu kavramaktan geçer.”.

Buraya kadar herhangi bir kriz durumunda ne denilmesi gerektiği ve dürüstlüğün önemi üzerinde durduk, ancak konuşmayı kimin yapması gerektiğine değinmedik. Yönetim Kurulu Başkanı ya da bir liderin bu süreçte görünür olması son derece önemlidir. Jonathan, “Olaya cevap verme ya da kriz iletişiminde iyi olmak çok zor değil. Bir kurumun başındaki bir kişinin çıkıp bu durumu ciddiye alıyoruz ve ben de takip ediyorum demesi, yani liderlik çok önemlidir.” demektedir.

Hem Jonathan hem de Michael, kriz yanıtı konusunda Richard Branson’ı ilham verici bulduklarını belirtmektedirler. Cumbria’daki Virgin treninin dahil olduğu ölümcül demiryolu kazasından sonra Michael’ın söylediğine göre “Branson kazadan hemen sonra oradaydı, ânında basına açıklama yaptı, ki bu açıklama, büyük ihtimalle herhangi birinin bilgi edinebileceği en mükemmel, en dürüst açıklamaydı.”

Bir planınız olsun

Son ilke buraya kadar bahsedilen bütün ilkeleri harekete geçiren ilke olarak aynı zamanda en önemlisidir; planınızın uygulanabilir bir plan olması gerekir. Michael, yoğun stres ve duygunun hakim olduğu bir süreçte bir plan olmasının son derece önemli olduğunu söylüyor: “İyi bir plan, olup bitenle baş edemeyip kontrolden çıkan insanlar için neredeyse satır satır detaylandırılmış bir plandır bu. Hatta ‘nefes al, dimdik ayakta dur’ cümlesiyle başlamalıdır, çünkü bir iş arkadaşının ya da arkadaşının yaralanması ya da yaşamını yitirmesi [ki buna tanık olanlar da olabilir] insanlar için son derece zordur [ya da zorlayıcı olabilir].

Jonathan buna, planların denenmesi gerektiğini de ekliyor ve ‘kutucukları işaretlemek’ ya da kriz iletişimi planının yalnızca bir başlıktan ibâret ve kâğıt üzerinde kalacak şekilde yapılmaması konusunda uyarıyor. Bunun çok yaygın olarak gördüğü bir yanlış olduğunu söyleyen yazar şöyle devam ediyor: “Bir plan yapılır, hattâ bazı kısımları zaman zaman denenir, ancak bu hiç bir şekilde kesin değildir. Olanlar, en kötüsü gerçekleştiğinde insanların ve süreçlerin nasıl tepki vereceklerinin anlamlı bir ölçüsünü vermez.”

Bir Halkla İlişkiler alıştırmasından daha fazlası

Kriz iletişimine daha yakından baktığımızda, zekice yapılmış bir Halkla İlişkiler çalışmasından çok, bir nezâket, empati ve duyarlılık alıştırması olduğunu görürüz. Jonathan sözlerini şöyle sonlandırıyor: “İnsanî yönümüzü göstermek gerçekten önemlidir. Eylemleriniz ve iletişiminiz açıkça durumu önemsediğinizi ortaya koymalı ki, bu kimi zaman yanlış yaptığınızı itiraf etmeniz anlamına da gelebilir.”

Bir krizi yönetmek, özen göstererek ve başkaları tarafından nasıl algılandığını ve eylemlerinizin başkalarını nasıl etkilediğini anlayarak yönetmek demektir. Aksi şekilde davranmak yalnızca insanlar üzerinde yıkıcı bir etki yaratmakla kalmayacak, aynı zamanda şirketinizin başarılı bir geleceği olmasına dair umutlarını da yıkacaktır. Liderlerin bir krize nasıl tepki gösterdikleri aynı zamanda kurumun herhangi bir krizden çok önce ya da çok sonra, her zaman yürürlükte olması gereken ahlakî değerlerine ilişkin de kamuoyuna çok şey söyler. Aslına bakılırsa, iyi ahlakî değerler herhangi bir krizden bağımsız olarak her zaman var olmalıdır. Ki bu bizlere, krizleri yönetebilmenin aynı zamanda bir bilgelik olduğunu da göstermektedir.

 

 

Safety Management Türkiye dergisini okumak için bize yazabilirsiniz.